El hecho de que las empresas asignen año tras años los mismos recursos a las mismas unidades de negocio genera una cierta inercia que hace que sea muy difícil alcanzar ciertas metas estratégicas y que el rendimiento mejore, según un informe de la consultora McKinsey Quaterly, que propone algunas soluciones para vencer esa indeseable inercia.
Durante los dos últimos años, la consultora ha analizado sistemáticamente en varias compañías los patrones de asignación de recursos corporativos, su relación con el rendimiento y las implicaciones en la estrategia y llegó a la conclusión de que si bien la inercia reina en la mayoría de las empresas, en aquellas en las que el capital y otros recursos fluyen más fácilmente de unas oportunidades de negocio a otras, el dividendo para los accionistas es más alto y el riesgo de caer en la bancarrota o en manos de un comprador, más bajo.
McKinsey también ha revisado las causas de la inercia y determinó una serie de pasos que las compañías pueden dar para superarlos. Por ejemplo, la introducción de nuevas reglas de toma de decisiones y procesos para asegurar que la asignación de recursos sea una cuestión prioritaria en la mente de los ejecutivos y rehacer el centro corporativo de modo para que estos ejecutivos puedan ofrecer consejo de forma más independiente que el CEO y otros responsables de decisiones clave. Muchos líderes se enfrentan a una difícil elección: desplazar recursos entre sus empresas para alcanzar los objetivos estratégicos o correr el riesgo de que el mercado lo haga por ellos.
Para comprender con que efectividad las empresas mueven sus recursos fue analizada la evolución de más de 1.600 empresas de Estados Unidos entre 1990 y 2005. Los resultados fueron sorprendentes. Para una tercera parte de las empresas de la muestra, la cantidad de capital recibido en un determinado año era casi exactamente la misma cantidad que recibió el año anterior -la correlación media fue 0,99-.
Para la economía en su conjunto la correlación media en todas las industrias fue 0,92. La investigación mostró lo siguiente:
• Las empresas que reasignaron más -la tercera parte superior de la muestra-, pasando un promedio del 56 por ciento de capital a través de las unidades de negocio en el período de 15 años, ganaron por término medio un 30 por ciento más de rendimientos totales para los accionistas al año que las empresas en el tercio inferior de la muestra.
• Los niveles de reasignación consistentes y graduales disminuyen la variación de rendimientos a largo plazo.
• Una empresa en el tercio superior de ‘reallocators’ tuvo de promedio un 13 por ciento más probabilidades de evitar la adquisición o la bancarrota que los ‘reallocators’ inferiores.
• Por lo general, los directivos con seis años en el cargo que reasignaron menos que sus compañeros en los primeros tres años en el trabajo, fueron significativamente más propensos que sus homólogos más activos a ser sustituidos.
El hecho de no llevar adelante un programa de asignación más activo es el resultado de la inercia organizativa que tiene múltiples causas.
Nos centraremos aquí en las predisposiciones cognitivas y en la política corporativa. Las percepciones, como el anclaje y la aversión a las pérdidas, que están profundamente arraigadas en el funcionamiento del cerebro humano y han sido muy estudiadas por los economistas del comportamiento, son los principales contribuyentes a la inercia que impiden más reallocations activas.
Una segunda fuente importante de inercia es la política. Hay a menudo una estrecha alineación entre los intereses de los altos ejecutivos y los de sus divisiones o unidades de negocio cuya capacidad para atraer capital puede influir significativamente en la credibilidad personal de un líder, señala el estudio de McKinsey.
La adopción de medidas como las descritas a continuación puede materialmente mejorar la asignación de recursos de una empresa y su relación con las prioridades estratégicas, según la consultora.
Son estas:
-Tener una lista de objetivos de la empresa.
-Utilizar todas las herramientas disponibles de los recursos de reasignación.
-Adoptar reglas simples para romper el statu quo.
-Aplicar procesos para mitigar la inercia.
Estos puntos son desarrollados con claridad en el artículo original de McKinsey.
