¿Cómo se las arregló Ford Motor Company para pasar de una pérdidas de 12.600 millones de dólares en 2006 a tener una ganancias de 6.600 millones en 2010 sin un centavo de ayuda por parte del Gobierno? ¿Qué hizo el nuevo CEO Alan Mulally, para recortar la línea de producto en dos tercios y doblar la inversión en la tercera parte restante? ¿Y cómo hicieron para pagar la mitad de los 24.000 millones de dólares de deuda? Un artículo deThe Boston Conculting Group conesta a estas preguntas: Sencillamente asumir un liderazgo audaz
Si alguna vez hay necesidad de un liderazgo audaz y toma de decisiones, eso en tiempos de incertidumbre o de adversidad. La oportunidad está siempre presente, sobre todo en tiempos difíciles. Con un liderazgo audaz, las empresas no sólo pueden prosperar, sino que también pueden aprovecharse de la parálisis de sus competidores y hacer movimientos importantes, incluso el cambio de las reglas de juego para un éxito duradero.
A menudo, como en el caso de Ford, una compañía incorporará en un consejero delegado externo; o el CEO reorganizará el equipo y la gestión, contratará sangre nueva y “retirará” a los pesos pesados. Eso puede ser una señal de cambio, pero sin duda no garantiza el éxito. Aunque el cambio desde dentro puede ser difícil, y sin garantías, lo que hay que pagar para cambiar el comportamiento de los líderes es potencialmente mucho mayor. Desde un punto de vista práctico, el cambio de comportamiento de los líderes y la preparación de otros para afrontar la nueva realidad también puede ser más inteligente, a la luz del déficit de liderazgo cada vez mayor al que se enfrentan las empresas: de las 3.500 empresas de todo el mundo que The Boston Consulting Group encuestó recientemente, el 58 por ciento indicaron que carecían de liderazgo para situaciones críticas.
El artículo ofrece a continuación dos situaciones tomando como ejemplos a dos empresas cuyos nombres reales oculta. En una de de ellas ( nombre fictio BigBank), lo que se aplicó fue un cambio de comportamientos sin reemplazar al equipo directivo. El CEO, con un programa de retroalimentación de 360 grados, cambió las conductas hasta conseguir, entre otras cosas que la persona más contraria a la colaboración era ahora su mayor defensora.
En el otro ejemplo el CEO la empresa (de nombre también ficticio, BigIndustrial) optó por aprovechar las emociones para insuflar el suficiente valor que permitiera el cambio hasta logar que cuestiones inicialmente percibidas como negativas solo fueran entendidas desde su perspectiva positiva. El CEO logró excitar las aspiraciones personales de los altos ejecutivos proporcionándoles un poderoso contrapeso emocional para combatir el miedo que había paralizado al equipo durante un excesivo periodo de tiempo para tomar una importante decisión.
El futuro es en sí mismo incierto. Independientemente de las condiciones económicas, los equipos directivos no deberían temer el riesgo sino asumirlo en ocasiones ya que después de todo es por lo que se les paga. Al actuar con audacia y clara visión de futuro, como Chrysler, General Electric y P & G hicieron en la década de 1930 y Ford en 2006 -y como “BigBank” y “BigIndustrial” han hecho más recientemente, los líderes pueden obtener una ventaja competitiva significativa.
La interrupción de los modelos mentales de los líderes y ayudarles a visualizar resultados positivos pueden reformular su percepción del contexto y contrarrestar el temor paralizante en la asunción de riesgos. Estas tácticas, cuando se combinan con los incentivos de reajuste son formas efectivas para sacar a los equipos de su inercia y liberarles para que puedan actuar. Inyectar lo personal y lo emocional en el proceso es crucial porque la decisión de actuar cuando hay mucho en juego es personal y está cargada de emociones. A veces, cambiar el punto de vista es precisamente lo que se necesita para ayudar a los equipos de liderazgo a despegar, termina el artículo de BCG.
