«Dudar es de sabios», dice un viejo aforismo español. Una afirmación, por cierto, que ha sido expresada de forma similar por diversos autores y en muchas épocas. William Shakespeare escribía lo siguiente en su comedia Como gustéis: «El tonto piensa que es sabio, pero el sabio piensa de sí mismo que no lo es tanto». Siglos después, el filósofo Bertrand Russell afirmaba: “Uno de los dramas de nuestro tiempo está en que aquellos que sienten que tienen la razón son estúpidos y que la gente con imaginación y que comprende la realidad es la que más duda y la que más insegura se siente”.
Lo curioso es que la Psicología moderna ha confirmado que esto es lo que ocurre en la realidad. Los investigadores David Dunning y Justin Kruger, de la Universidad de Cornell, en Nueva York, llevaron a cabo un estudio realizando diversos test a varios grupos de personas, mostrándoles después la calificación obtenida y preguntándoles cómo habían quedado clasificados respecto al resto del grupo. Sistemáticamente, aquellos que habían obtenido peores notas pensaban que habían quedado entre los mejores clasificados. Y, muy significativamente, los que mejores resultados obtuvieron pensaban que habían quedado peor.
El estudio, publicado en 1999 en la revista Personality and Social Psychology, dio lugar a que se hable desde entonces del llamado efecto Dunning-Kruger, que se definiría así: «Es es un sesgo cognitivo, según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un efecto de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, incorrectamente midiendo su habilidad por encima de lo real. Hay una incapacidad del sujeto para reconocer su propia ineptitud. Por el contrario, los individuos altamente cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, asumiendo erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para otros».
Sin duda, el efecto Dunning-Kruger puede dejarse sentir en los ambientes laborales. «Las personas menos preparadas tenderán a pensar que merecen mejores salarios o puestos más altos. Por el contrario, aquellos con mejores habilidades es posible que no se sientan tan seguros sobre ellos mismos y sus logros. Tenderán a ser más modestos y menos agresivos a la hora de buscar oportunidades de promoción», afirma David Yamada, director del 
New Workplace Institute.
Lógicamente, el efecto Dunning-Kruger también puede afectar a los jefes y a quienes tienen que tomar decisiones: «Una causa clásica de las malas decisiones en los puestos directivos no es la falta de conocimiento en sí misma, sino algo peor, y es que muchos jefes no se dan cuenta de que no saben lo suficiente sobre la cuestión y no están preparados para dar una orden acertada».
Estas son algunas recetas clásicas de management para solventar el efecto Dunning-Kruger en el trabajo:
- Hacer un seguimiento intenso y continuo del rendimiento y capacidad de los empleados, usando para ello métodos cuantitativos y medibles. Los datos son difícilmente rebatibles, las opiniones sí.
- Promocionar el debate y crear un ambiente donde sea posible a todos expresar reflexiones y razonamientos, no opiniones o órdenes. De este modo será posible que quienes más saben se aventuren a dar su versión sobre el asunto. Por el contrario, quienes creen saber mucho quedarán desnudos al no poder argumentar sus afirmaciones ex catedra.
- Detectar a los mejores empleados, mostrarles confianza y estimular su creatividad. Puede que ellos no sepan que son los que más valen.
