Durante años, y hasta nuestros días, la entrevista de trabajo ha sido el paso emblemático para conseguir un puesto de trabajo, el momento crucial que todo aspirante ansía, prepara y teme por partes iguales. En los procesos de selección, pasar las cribas previas hasta llegar al momento del encuentro personal con el reclutador era algo similar a entrar en la lucha por las medallas en los Juegos Olímpicos.
Pero lo que afirman expertos en recursos humanos y psicología aplicada al trabajo es que la entrevista personal es un método caduco e ineficiente para captar a las personas más adecuadas para una organización.
Eso es lo que sostiene, por ejemplo, el psicólogo Ron Friedman, autor de un libro de gran éxito en EEUU titultado The best place to work. Es colaborador habitual en medios como Harvard Business Review, Fast Company, Forbes, and Psychology Today, donde defiende ideas como ésta «Las entrevistas son un desastre para captar a las personas más preparadas. El principal motivo es que el 80% de las la gente miente en ellas. Lo cual significa que la información que obtienes, por muy perspicaz que seas, dista mucho de la realidad».
Como defiende Ron Friedman en su libro, lo que ocurre es que los entrevistadores, por muy entrenados que estén en su oficio, tienden a realizar juicios inconscientes y a asumir ideas llevados por el aspecto del candidato. Efectivamente, según el experto, el aspecto físico, la primera impresión, mediatiza el modo en que la entrevista se lleva a cabo.
«Hay estudios que demuestran que la gente tiende a creer sin darse cuenta que las personas altas tienen más potencial de liderazgo. Y otros trabajos psicológicos han probado que la mayoría de las personas creen que las personas con un tono de voz grave son más dignas de confianza», escribe Friedman. En consecuencia, considera el autor, un individuo alto y con voz grave le parecerá a la mayoría de las personas un candidato firme y fiable, aunque sea un perfecto botarate.
Y el tema no termina sólo ahí. Lo que le ocurre a la mayoría de los entrevistadores, dice Friedman, es que esa primera impresión afecta también al modo en el que llevan a cabo la entrevista, a cómo plantean las preguntas. Y el tipo de cuestión que se lanza al canditato durante una entrevista altera por completo el resultado. Por ejemplo, explica el psicólogo, si el entrevistador ha percibido o ha creído que eres extrovertido, te preguntará: «Háblame de tu experiencia liderando equipos». Pero si piensa que eres apocado, es muy posible que diga algo así: «¿Te sientes cómodo liderando equipos?».
El asunto es que, el modo de plantear la pregunta, afecta a la respuesta, y necesariamente, la persona del segundo ejemplo dará una respuesta mucho menos decidida que la primera.
Lo que defiende Friedman es que las entrevistas personales, por mucho que haya avanzado la técnica del reclutamiento, de los test y del análisis de personalidad, no suele decir mucho sobre el entrevistado y sí suele decir bastante sobre los prejuicios y corsés de los reclutadores. Lo que él recomienda, de forma bastante rupturista, es someter a los entrevistados a pruebas reales relacionadas con su trabajo. Un método mucho más laborioso y costoso en tiempo, pero más eficiente. El autor aboga por tomar uno a uno a los candidatos y encomendarles una tarea real para realizar en un contexto y un margen de tiempo parecidos a las de la situación de trabajo real. Y recomienda a las empresas que diseñen pruebas de ese tipo, contando con sus propios trabajadores para pensarlas. Básicamente, pedir a los empleados que propongan qué pondrían a hacer a un novato para saber si tiene lo que hay que tener para el puesto.
